2011年6S活动第一阶段总结•尊敬的各位领导、同仁们：•大家好，我们底盘生产线气路组有员工13人，主要负责客车气路管道和各类阀门的装配检测，现在我代表生产线将气路组“6S”工作开展情况向大家作个汇报：•现代企业的竞争，已逐步演变成以品质（产品、人、文化）为核心的竞争，而以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为要素的6S管理堪称为品质活动中最基础的管理项目。气路组作为底盘生产线“6S”管理的样板组，认真落实公司的要求，将6S管理作为精细化管理项目做到全员参与，从我做起。通过6S管理活动，规范了工作和生产现场，培养了组员良好习惯，不断提高了员工职业素养，保证了产品安全、设备安全和人身安全，把“以人为本”的管理理念落到实处。一、抓基础建制度细微之处见真功•公司确定开展6S管理工作，底盘生产线将6S管理作为一个精细化管理项目在各班组立项。并将气路组作为样板。小组认真总结了以前现场管理的经验和不足，组织组员学习6S管理相关书籍和公司下发的《6S现场管理手册》，从基础抓起，从而建立良好、有序的生产环境，并以此去影响员工的主观意识，养成一切照章办事，按运行规程办事，一丝不苟、做事做到位的好习惯，从而达到规范员工行为，提升员工素养，保障产品质量的目的。他们按照公司和生产线的要求，建立健全了各项制度，使整个6S管理工作有时间进度、运行标准、检查考核和责任落实，环环相扣。为进一步推动6S管理工作，他们小组利用班前会时间组织学习、宣传6S管理相关运行标准，使组员们了解6S管理的基本含义，推行6S管理的目的、意义和推行的方法、步骤，使员工消除分歧，达成共识。•6S管理重在细节，也难在细节。在6S管理推行之初，有人将“整理、整顿、清扫、清洁”简单认为是“大扫除”；认为天天检查，真是“小题大做”；还认为“安全”天天讲，“素养”慢慢来等等。其实不然，灰尘、污迹、零乱、松动等现象虽然目前并未直接导致故障，但存在劣化现象的隐患之处。为什么？因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。6S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。事实证明，“两整两清”不是“大扫除”，是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。例如：以前，生产现场的工具，有个人使用的、有公用的，大大小小，长长短短，种类不少，件数更多，工作时乱丢乱放，不便清理和使用，遇有大检查就大清理一次，平时“忙于”工作，这些“细节”自然就被忽略了，如果不实施6S管理，让这种状态继续存在，其隐患很多：一是需用工具时，就在工具箱里翻找，费工费时，因为“多余的动作就是浪费”；•二是翻找工具时，工具间摩察而导致损坏；三是上级检查，才到处查找、对照清理，临时抱佛脚，手忙脚乱，不能长时间保持。四是由于未对工具定置定位，工作者对工具无数，工作易出差错，存在严重的安全隐患。“两整两清”后，以上情况得到根本性改变，你可在任何时候、查看他们小组任何个人或公用的工具，都是整整齐齐，一目了然，定置定位。“两整两清”把在用和不用的工具进行了清理，把使用频率高低的工具进行了区分。现在取用方便，责任明确，安全保障。这看似简单，却要一留一弃，保留所需，定置定位，一一对应，正确区分，分类摆放，统一标识，规范管理，它需要把很多细节的事情做到位，而且要天天检查，随时保持，养成习惯。6个“S”个个都要小事着手，大事着眼，可谓细微之处见真功！•二、抓重点建样板活动之中有收获•底盘生产线开展6S管理工作，从抓重点、建样板开始，以点带面，全面推行。经过这几个月努力，完成了气路组样板的建立。随着6S管理活动的逐步深入，气路组的员工在建样板过程中已经体会到了6S管理不同凡响的意义。以前，员工觉得自己是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，因为现场的好坏直接与自己的工作紧密结合，与自己所在团队的荣誉紧密结合，更是与个人荣辱、得失紧密结合；以前，杂乱无章的工具箱里，东西不容易找到，要浪费一部分时间在寻找上面，效率很难提高；在以往的工作中，管理看板内容过时，休息园地...
