丰田○的 三位一体生产系统 前文 本人于日本爱信精机株式会社任职，从事汽车部品制造相关事业已有近40年的资历。爱信精机为丰田生产方式的发源公司，为丰田汽车株式会社集团旗下的一员，其营业额为2兆1千亿日元，且员工数超过5万人，在汽车零部件的制造业领域里，实属精英企业。本人在爱信精机曾依次就任于制造部门、检察部门、品质管理部门及生产管理部门。因而也常接受社外讲师的邀请，教授以品质活动为主轴的QC手法（统计的品质管理）的活用，及活动阶层的经营面（TQM）等相关讲习等，对QC活动的推行有很大的贡献，当然TPS活动也于日常的生产活动有密不可分的关系。 自1999年1月开始本人赴任于爱信精机在台湾的据点—慧国工业。目前职务为负责公司营运状况的副总经理一职。但是于慧国就业后，接触到其QC、TPS、生产保全（PM）活动后，心中一直有一个疑问。慧国工业确实有多年的营运历史，且各类活动的推行也相当活跃。不过，所有活动的展开似乎都是各个部门闭门造车的分头进行，这样的现象其实是不合理的。所谓的QC活动是由品质管理部门独立负责的活动，而TPS活动则由生产部门来承担，PM活动由保全部门来负责，现实状况下确实应该以这样的规则来推行这些活动。但这样做的结果，其活动成效并不如预期。且TPS的改善成果也被局限于生产现场中的小改善这般的程度而已。事实上，TPS活动若能从制品设计阶段开始由各部门共同参与，如此一来应该能产生很大的效益。例如，若设计出“容易生产”的制品就能改善作业效率，同时应该也能减少品质不良的问题。依次类推，PM活动如果也能从设备式样检讨阶段开始参与规划，那么也将降低故障率，且应能设计出操作简易的设备。进一步使得“物的流动”得以顺畅进行，若再将方便作业上操作的设备式样及设备配置等种种因素规划周详，定能使生产性及品质向上提升。 总而言之，TPS活动也好，QC活动也好，PM活动都是不能够单独推行的活动，需要各部门间相互配合、协调进行的活动。更直接来讲，整合Q.C.D而创造生产现场，换言之这些生产活动的接受者、受惠者便是生产现场。而TPS活动也好，QC活动也好，PM活动皆为支撑生产现场缺一不可得活动。 再者，在生产现场里为了使这些活动及日常管理状况更容易清楚传达理解，须将问题点加以异常显在化，最好的情形下是能结合“5S活动”、“目视管理活动”来改善。而统合这些想法为基础，便是本人在慧国工业里推行的“TQC、TPS、PM、5S、目视管理”5大支柱为一体的教育宗旨。在...
