人才盘点操作手册VIP免费

人才盘点操作手册2为什么要做人才盘点人才盘点流程从组织盘点到人才盘点目录1.确定盘点对象2.收集盘点资料3.召开人才检视会4.IDP-发展人才并持续跟进3为什么要做人才盘点？01个人团队组织人事决策依据建立人才体系落地发展计划发现内部人才实现经营目标激励员工成长明确发展方向4从组织盘点到人才盘点02A组织盘点是什么B人才盘点是什么以战略为目标，找出未来需要的核心组织能力从核心组织能力，到关键岗位的设置与职责确认聚焦在高层、核心管理岗位由战略和业务的需求牵引，树立人才需求和用人标准从人才结构、数量、质量等面向，盘点人才团队的现况和差距聚焦中高层、关键岗位人群及潜力／后备人群5人才盘点流程031确定盘点对象•回顾业务战略与需求•确定盘点对象（例如：主管职、关键岗位、接班人、高潜人员）•确定胜任标准2收集盘点资料•收集个人基础信息•确认评估依据及评估办法：如业绩、能力、潜力•自下而上，开启部门盘点：员工优劣势、能力潜力评价3召开人才检视会•审视人才梯队状况•讨论接班梯队及高潜名单•达成人才盘点共识4IDP-发展人才并持续跟进•制定并跟进个人发展计划•产出人才档案愿景·使命目标·策略6人才盘点step1：确定盘点对象03确定盘点对象的工具和手段高管访谈未来业务策略&发展目标盘组织：目前组织架构完整性需要哪些关键组织能力，实现哪些关键职责？盘关键岗位：岗位对业务结果的影响：此岗位人员失败工作是否面临重大风险角色的复杂性：此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和技能才能成功领导能力：此岗位人员是否需要拥有被证明的领导和发展不同人才的能力，才能成功？关键岗位（盘点对象）对业务结果的影响高高低角色的复杂性初次盘点建议：主管职（层级较多的可盘至总经理下三阶）后续逐步加入部分关键岗位7人才盘点step2：收集盘点资料03基本信息岗位、职等、任职年限、学历HR收集HR业绩绩效考核过去三年绩效考核成绩绩效考核上级经验轮岗经历、项目经验专业职能经验和业务领导经验工作履历分析上级评价上级、HR能力当前岗位胜任力（长短板）更高岗位胜任力360度评价/上级评价管理经营核心评鉴上级潜力下一发展岗位和发展速度外部测评工具上级评价专家（内外部）意愿个性特征、个人发展意愿、轮调意愿性格测验上级面谈上级专家（内外部）信息具体内容评价方法评价人8人才盘点step2：收集盘点资料03SAMPLE人才信息盘点表9人才盘点step3：人才检视会03不该是什么•对人才做最终的评判•单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）•关注得分或排序，计较每一项的评分•静态的看人和下结论•对人才的精确测评或机械算法该是什么•管理层对人才资源现状的集(讨论分享信息、充分讨论、彼此共识)•是对盘点对象绩效、能力素质、潜力的综合认知•关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才•是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程✔✘注意事项10人才盘点step3：人才检视会03人才检视会流程-地方主持人开场•人才盘点目标•盘点原则汇报人报告•人员到位情况•整体部门战力部门基本情况•业绩•能力•潜力•接班人介绍单个人现场讨论•被盘点对象过往绩效结果和潜力评价•高潜人员名单•后备名单•未来发展建议主持人总结•结果确认人资主管部门主管所有主管人资主管重点：内部评价达成一致11人才盘点step3：人才检视会03人才检视会流程-总部主持人开场•人才盘点目标•盘点原则•汇报者和盘点对象•参与人员汇报人报告•业务现状及未来策略•关键岗位•能力要求•组织能力长短板•整体人才现状及储备情况（如关键岗位人员到位率、胜任率、男女比例、接班人比例等）组织基本情况•业绩•能力•潜力•接班人介绍单个人跨部门上级•被盘点人反馈•发展建议现场讨论•被盘点对象过往绩效结果和潜力评价•高潜人员名单•后备名单•未来发展建议主持人总结•结果确认人资主管事业部主管/厂长功能主管所有主管人资主管重点：结合功能主管反馈，确定高潜名单及接班梯队12人才盘点step3：人才检视会03人才检视会问题清单SAMPLE晒人才角度：1.该员工有什么特点（目的：了解人才）2.有具体的例子吗？...