1 第十章 绩效面谈与绩效指导 绩效面谈和绩效指导的重要性值得我们把它作为单独一章来介绍。在第一章中，我们介绍了面谈和指导的一些基本问题，包括面谈的目的、计划和准备、面谈的内容以及面谈指导后的结果应用。这一章里，我们更多的是从一些技巧方面来讲述，怎样才能主持好一次成功的面谈。 当一位员工工作绩效不佳的时候，管理人员一般都不会责备自己。他们可能会仅仅从绩效评估的结果就推断说，这个员工不了解这项工作；或者说，该员工没有努力争取成功，不能分清轻重缓急，不听指导，等等。管理者可能并不习惯通过与员工进行一次面谈来确定绩效问题之所在，而是武断地认为这个问题是该员工的错，也就是说，是该员工的责任。 但是真是这样的吗？当然，有时候这是事实。有些员工不能胜任指派给他们的任务，而且永远也不能胜任，因为其缺乏知识、技能或者缺乏成功的愿望。但是，有时候，其实是管理者的错或者是客观原因所造成的。不通过沟通，这种原因就难以被发现，问题也难以被解决。 一 。面谈的注意事项 作为一般性规则，解决问题的第一步就是看到存在的问题。而这有赖于管理者和员工能坐下来，心平气和地谈一谈，这个问题究竟是什么因素导致的。第二步是分析这些因素的深层诱因所在。比如，这个月的销售利润没有达到既定的目标水平，通过第一步，我们分解的原因是：虽然销售收入上升了，但成本上升得更快；通过第二步，我们发现导致成本上升加快的原因是工人在生产过程中报废产品过多，即没有达到既定的合格率。这时，就必须和员工一起层层分析，引导他认识到这一问题的严重性。但这要求管理者采取一种或几种公开谈话的形式进行有目的、有计划地引导，解开管理者与员工之间关系的不健康的心结。这种引导的目标是要在逐渐减小管理者干预的同时，使员工的自我认识不断提高。 要对这种面谈应当是什么样的状态作出细致地描述是很困难的，而且严格设计与员工面谈的管理者将很难与员工进行真实的对话，因为真实的对话需要有弹性。但是，作为一个指导性的框架，我们提出进行有效面谈的 3 个注意事项，她们都是有效面谈的组成部分。 管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围。例如，他必须挑选适当时间和地点与有关员工会面，尽可能减少对员工的威胁感。这在第一章已经谈到过，这里我们再提醒一遍。中立的地点可能比办公室更有益于交谈，因为以前在办公室里可能曾经发生过令人不愉快的谈话。当要员工来见自己的时候，管理者还必须使用肯...
