管理者要为下属当好导师（2） 胡炜 上次谈到了导师应该承担职责。但开始导师制之前，还要过信任关，本次和大家探讨一下怎么和被指导人建立良好的导师关系。 导师怎么与被指导人建立关系？ 虽然能够跟随一位很有魅力和能力的导师，对于学员来说是一件很美好的事情，但看看现在网络上都在讨论什么？没错，我们现在已经进入到了一个信任危机的时代，人和人、人和组织、人和社会、组织之间都已经不能像过去那么容易赢得互信。 试想一下，如果你跟随了一位很“牛”的导师，但是因为某方面原因，他很难接受你的做事风格，而你也无法敞开心扉去接纳他的观点，那么你们这场“指导与学习”会是怎么样一个场面？导师认为对你非常有用的指导方案你完全不会去接受，甚至按照 你自 己 方式 一意孤 行 ，而这种 一意 孤 行 却 得不到任何 一方的资 源 支 持 （可 能导师就 是你的上级 ）。那么你的“行 动 学习”将 面临 着 失 败 的风险 。 反 过来看，如果你是导师，一开始抱 着 良好的期 望 ，一心想要把这位学员培 养 成 骨 干 力量 。但是却 因为这种 互相 的信任不够，而始终无法把 自 己 期 望 的目 标 给 落 实 和推 进下去。甚至有两 人关系恶 化 的危险 。你可 能会质 疑 这种 导师关系是不是一种 有效 的培 养 方法？ 在指导之初 ，能够形 成 良好的导师和学员关系，形 成 相 互信任，是导师培 养 指导方式 成 功 的关键 。导师如果能够得到充 分 信任，才 有可 能在随后 的培 养 过程 中 深 入去诊 断 学员的深 层 次的问 题 ，并 给 出 最有针对性的建议。否则，很多行动都只能流于表面。那么如何能够较快地建立初步的信任关系呢？ 斯蒂芬·柯维认为获得他人在某方面对自己的信任，有四个方面的核心内容： 诚实：你是否言行一致？ 动机：你的意图和方案？ 能力：你能否解决问题？ 成就：你之前的经验和资历？ 从这四个方面，我们很容易看出，他人对自己的信任是建立在对个人“品牌”、“口碑”之上，是长期经营的结果，而不是一蹴而就的。导师关系中，建立互信的第一步是导师与学员的第一次互动沟通。两个人之间从不了解到了解，都要从这第一次的沟通开始。那么我们有哪些原则可以去遵循，以确保导师与学员的沟通既高效，又能够为之后的互信奠定良好的基础呢？ 所幸，前人通过长期积累为我们总结出了沟通的6 项行动原则（表2）： ...
