集团化管控的演变月日，央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”,当天，双汇集团股票跌停、市值蒸发亿元，短短多天影响集团销售额多亿元。更深远的影响是，双汇花费年精心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后，双汇董事长万隆通过媒体向公众表示，将彻查子公司济源双汇相关负责人，实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是，子公司济源双汇溺水，为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难？万隆事后反省，坦诚了集团管控的困惑：双汇集团越来越大，集团总部对子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的协同，责任不到位，总部和子公司没有形成合力，反而造成了管理的递减效应。一直研究集团化管控的博意门咨询公司总裁孙永玲博士，在与华润、青啤、中航等多家大型集团化公司高管讨论如何取得突破性业绩时，这些企业反复提到的两个词就是协同和聚焦。因此，孙永玲得出结论：集团管控演变至今，“控”正在失去核心地位，企业更加关注如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来，聚焦到企业的发展战略上。因此，总部和子公司之间更多的是协调、共享，从而形成合力，提升集团资源整体价值。实际上，双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部不能只做高高在上的裁判员，通过设定简单规则和标准对子公司进行奖惩，而是要创造机会进行协同，防患于未然，才能避免险情。中国经过多年的高速成长，无论在制造业、服务业还是流通领域，都涌现了如双汇一样全国经营的集团企业，有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大，但是，大而不强的短板也随之凸显。根据《世界经理人》的最新调查，的企业缺乏战略管控的能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团化管控的变化，还没有找到有效的协同方法。总部角色的改变：从集权变为服务华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”任正非的弦外之音是，要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力、是否能够建立全球一体化的人才培养中心等等。”孙永...
