国有企业绩效考核 H 烟草专卖局(公司)开始组建于1984 年,是一家大型国有企业。1998 年前与该市卷烟厂“三位一体”,1998 年,该省烟草行业实行综合配套改革,“三位一体”的体制解体,与该市卷烟厂分离,H烟草公司实行“统一领导,垂直、专卖专营”的经营管理体制,负责全市的卷烟经营和市场管理。H 烟草公司现设12 个职能处室,1个营销中心和1 个配送中心,下辖9 个县(市)区局(营销部),共有在职职工1200 余人。 从xx 年起,H 烟草公司开始正式推行工作,每年制订绩效考核办法,包括工作目标和绩效标准,由考核主体对照目标和标准,考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况,将考核结果反馈并作为分配、评先树优的重要依据。目前市局(公司)对基层单位的绩效考核相对成熟,基层单位的二次考核也在积极探索改进,部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题,各部门绩效得分相差无几,“大锅饭”现象严重,抱怨绩效考核不公平等现象频出,也严重困惑着H烟草公司的领导。这些绩效考核方面的问题,也普遍存在于其他国有企业的实际管理过程中。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题,又该如何对国有企业进行公平、公正的考核成了该公司管理者和资源管理部门的难题,为了解决这一难题,特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助该国有企业解决绩效考核的问题,有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 该国有企业领导层对绩效管理体系非常重视,也投入了大量精力在绩效管理方面,但是,现行的绩效管理体系仍不完善,存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位,目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主,比如,“及时”、“一定”的定性描述词语,考核标准模糊化,考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求,实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象;部分考核指标采取主观打分的考核方式,再加上考核标准不够明确,直属领导也容易陷入困惑,只好凭个人直观感觉打分,很难确保考核结果的客观性,效果就大打折扣,也有员工反映“干的好不如表现的好”;由于企业的国企性质,员工都是常年的同事,碍于情面和人际关系,很少有考核者给被考核者打低分,“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的'口头语,这就导致十几个部门的考核结果相差无几,“大锅饭”现象严重;考核指标难以量化,同样会造成员工的消极怠工,工作能拖则拖,事情能推则推,多一事不...