管理改革方案某某有限公司目录一二三四五六七企业组织变革征兆1企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信“”息不畅、机构臃肿、管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加等。23员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。以上几条征兆，目前公司已经占了大部分，公司要想长久发展，改革势在必行。企业改革是一项艰巨的工作，要求企业全体人员齐心协力共同执行，从高层至基层，每一个岗位都进行剖析、梳理、提炼。成立专项工作推进小组，小组成员：所有高管、部分中层、人资部全体成员、部分优秀员工。可以先挑选2-3个部门进行试行，试行成功后全面推进各部门。一自查自纠先检查企业的病症，再对症下药。为什么公司每年的销售额呈上浮增长，利润却减少了？为什么软硬件设施投入不少，可质量问题却越来越多？公司哪些方面成本偏高？管理有什么问题？为什么招不到人才、留不住人才等等。？？？？？？？？？？？？？？请各部门在2个工作日内将部门及公司目前存在的问题及解决思路提交分管领导处，分管领导整合后提报总经理，总经理1周之内组织开会讨论并最终确定解决方案。二明确岗位及部门职责,定编定员部门职责是什么，一个部门工作需要多少人来完成？每个岗位主要工作是什么？分别用时多少？效率如何？1、组织部门所有员工填写岗位初级分表2、中层管理人员审核部门员工的岗位职责，并提出意见和建议，编写部门岗位职责，交分管领导，分管领导审核后交总经理审批。人才盘点三对公司现有人才进行盘点，对有培养价值的人进行培养，对工作态度差，纪律散漫，工作效率低的人进行清除，不管是基层还是中高层都应如此。第一，推进整个人才盘点流程的第一责任人是业务负责人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者与促导者。第二，不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。第三，人才盘点是一项选择，需要做减法。人才评价的结果，例如高潜力人才的数量，要跟随后的发展资源投入相平衡。如果高潜力人才过多，而培养资源有限，将导致整个人才盘点活动的意义不大。培训四1.中高层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力；2.专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力；目前公司很多部门找不到合适的接班人是为什么？针对盘点出的人才怎么培养？一般员工要进行哪些培训？。3.员工的基础培训，增强严格履行岗位职责的能力。绩效薪酬管理五目前公司的绩效考核存在的问题（1）考察员工的工作绩效；（2）作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；（3）了解、评估员工工作态度与能力；（1）考核流于形式，大多部门对考核重视度不够，敷衍了事，为了考核而考核；（2）考核繁琐，没有抓住重点；（3）跟薪资挂钩少，起不到激励作用。（4）作为员工培训与发展的参考；（5）有效促进员工不断提高和改进工作绩效。建议在原有基础上重新修定绩效考核指标，严格执行制度，绩效考核指标控制在6-8个，并且要从岗位指责中提取关键指标，重点进行考核。公司现行薪酬体系表已沿用了近十年，市场竞争力越来越小，公司部门岗位基本工资已经低于当地最低工资标准，建议做调整。（一）调整薪资结构薪酬结构：员工工资=基本工资+岗位工资+司龄工资＋物价补贴+津补贴+餐补+加班工资+绩效工资(每月）+提成（分红）奖励。。。绩效每月先按1的系数来发，1个季度考核之后，根据考核结果多退少补，如考核系数是1.1，则补发，如果是0.9则扣回。（二）政策调整（1）实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距。（2）严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，固定工资比例调低，浮动工资比例调高，不止销售人员有提成，其他辅助人员也算提成，让每个员工工资都跟企业的利润挂钩，员工工资随企业的利润增减变化，与企业共存亡。（3）调整企业人事政策，搞活用工制度，吸引并留住优秀人才。...
