2014 年公司核心人才薪资改革方案 一、企业的基本情况 1 、企业背景 公司成立于 2006 年，从一万元起步的小公司发展壮大到如今有 500 余员工、年净利润可达 300 余万的中型企业可谓是步步艰辛、步步惊心。我们在经营公司的过程中尝尽了辛酸也收获到了丰厚的利润，公司在发展过程中遇到了种种瓶颈都被一一克服了，发展至今，老的做法已经成为过去，不能成为我们继续成功的经验。 随着公司的持续发展，经营规模逐步扩大，公司原有的薪资体系和核心人才的待遇已不能满足公司发展的需要，也制约了公司吸引人才、稳定队伍的需要。 目前，财务制度混乱导致公司的净利润无法准确核对，分配制度不合理，导致有些核心管理人才认为又接单、又出钱、又管理、又担风险，分配不合理。有些核心管理人才认为虽然未接到业务、未担风险，但是自己是最苦最累的，提高了本来不能实现的利润、规避了公司大量风险，这部分的功劳未有效的体现在收入上，分配不合理。 到底公司赚了多少钱？为什么赚钱？那些人才为公司赚钱？那些业务最赚钱？谁为公司的贡献最大？这一些列的问号我们急于解开。 首先，要理清公司费用成本的组成： 1、资金成本。为了提高融资的积极性，吸纳广泛的资金，让融资者享受应得的利润回报。建议按照按年 15%至 20%支付利息。 2、行政办公成本。办公室的装修及办公家具、设备的折旧按照 5 年进行折旧。工程部和业务部抽水。 3、风险管控成本。工程部和业务部抽水至 50 万。 4、办公室人员工资成本。工程部和业务部抽水。 3、业务部现状及核心人才薪金改革 现状：没有一个竞争环境没有紧迫感，人员培养流于形式，没有竞争力。 改革：创建两个业务部，水平设置两名业务经理，相互竞争，业务部的人数及管理方法不限，可以为 0，可以不占用办公室不产生办公室费用。其中一名业务部经理分管财务部，另外一名业务经理分管行政部。 4、工程部现状及核心人才薪金改革 现状：人才缺乏，体制滞后，无法引进人才； 改革：安排副总两名，其中一名副总负责管理保洁部，另外一名副总负责管理机动业务。两名副总相互协作，团结一致。 5、行政采购部现状及核心人才薪金改革 现状：未能制定有效采购制度及绩效考核制度。 改革：制定切实有效绩效考核制度，按绩效发放工资。 6、财务部现状及核心人才薪金改革 现状:不能提供合理性建议，不能准确及时核对公司的利润成本，专业性不够。未能制定有效采购制度及绩效考核制度。 改革...
