某公司年度调薪方案1．公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）公 司 比 率占总人数的 % 核心人员 ( 经理层 )占总薪的 %占总人数的 % 辅助人员 (IDL) 占总人薪的37. 2%占总人数 % 操作人员 (DL)占总人薪的 %市 场 比 率（合理性比率）占总人数的 %核心人员 ( 经理 )占总人数的 % 占总薪的 11%辅助人员 (IDL) 占总人数的85% 占总薪的 25%操作人员 (DL)占总薪的 64% ( 从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理)2．调薪原则及方法从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下：（1）经理职位依岗调薪。 这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002 年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。 也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位 （薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾， 待 2002年的 MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。（2）科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中 A等人员只占 10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。②二看 10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。③三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000 万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这 10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1 亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依 b 点标准调薪。相反，则可采用c 点作法改用其他激励方式。总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作...
