“现代”与万达：中国商业地产的两种不同开发模式 上篇：万达——成熟区域商业中心再造模式 在经济全球化、国内同行竞争日趋激烈的大背景下，每个企业都在寻找提升竞争力的办法，特别是在红海里面苦苦挣扎的企业，纷纷在寻找“蓝海”突围，订立各种解决方案。就商业地产界而言，业态可以分为批发、零售以及混合经营。其中，万达成熟区域商业中心再造模式和现代城市副中心“制造”的市场综合体模式分别代表了国内商业地产发展的两大主流模式，他们都有着各自不同的发展轨迹和优长劣短，都需要在互鉴、互补的前提下共同发展。本期及下一期将分别对万达及现代两种模式进行阐述，供公司内部或者同行学习及借鉴。 基本观点 万达成功靠的是廉价的优质地块、切实可行的开发模式、众多优质的商户资源、良好的形象和实力。但是，万达的发展也存在不少隐患，如捆绑主力店的代价太高，失败案例较多，开发模式照搬照抄不顾地方实际，在没有创新的情况下以劣势盲目进入已经成熟且竞争激烈的百货行业。现代联合集团与万达差别很大，我们需要根据自身的实际情况，根据“现代”在 20多年来形成的专业模式，并从“万达模式”中吸取有利于我们深度发展的经验和元素。 一、认识万达成功的因素 （一）商业模式：以人气为标准去设计 如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。虽然看到现在的第三代产品有模有样，但它走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容一点不为过。但是在历次商业模式设计中，万达广场都是以积聚人气为唯一标准。专业市场虽然对人气的要求低，但是经营难度高、物业价值低，所以万达不会涉足这一领域；万达只选择物业价值最高的零售市场。 （二）商业定位：中端定位是快速发展的基础 万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁的70%消费人群。所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。 “两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭...
