海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果， 是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。管理幅度与管理层次的划分、 部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有： 矩阵制、项目制、 多维立体结构、 学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等， 未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。一、 “海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道， 为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战， “海尔”从 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的" 三零 "目标的实现。二、 “海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、 采购、生产和销售活动。 事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位， 具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。所以，“海尔集团”在此基础上， 按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、 仓储职能、 运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。 这样，就实现了全集团范围内的统一营销、 统一采购和统一结算。 此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个...
