下载后可任意编辑破解业绩管理系统的六种缺陷12024 年 5 月 29 日下载后可任意编辑业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心,也可能是利润中心;它要么招致一笔不必要的人头费,要么会给你带来增值。然而,极少公司能确切知道她们的系统属于哪类,因为她们没有考虑过这一系统的经济效益。 有些经理在被问及此事时,会说:"嗯,假如当初能好好设计和实施的话,我们的系统是会带来增值的。"但若是系统的基础有了缺陷,问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则,结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷,不过每种都有补救的可能。 混淆战略与杂务 业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要(即战略)目标上,阻滞它发挥作用的不是主要,或称战略的目标,而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已,能让每个员工都了解企业战略。 业绩与评估脱节 评估总是殿后,也就是说,往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下,业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威 W. Edwards Deming(德明)的信条迥然不同,评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估,也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中,才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好,每位员工就能够在富有制造性的评估流程中表现优异。 平衡进展与控制22024 年 5 月 29 日下载后可任意编辑 业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是经过如下两种方法把它变成协同进展系统。首先,整个业绩提高流程,包括指导、反馈、认同等都应鼓舞员工进展。最理想的是,让团队成员能够经过这些互动得到学习和进展。 其次,当经理和团队成员自问,需要什么支持才能把工作做得更大、更好时,她们会把目光投向进展战略才能。此时,把能力进展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。 主管能力的好坏 进展能力听起来很好,但多数主管人员缺乏适当的技能,如指导、适应反馈、冲突管理等,因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。 解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产(包括人力资产)的运用就是管理工作。假如公司内一般经理都对此不在行,那么就应该投入时间和资金,确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。 去除僵化繁琐 多数业绩管理系统的制定一般采纳"一刀切"的方式,在这里提供一条对策:不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统,应该提供一些基本原...
