下载后可任意编辑破解业绩管理系统的六种缺陷12024 年 5 月 29 日下载后可任意编辑业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心,也可能是利润中心;它要么招致一笔不必要的人头费,要么会给你带来增值
然而,极少公司能确切知道她们的系统属于哪类,因为她们没有考虑过这一系统的经济效益
有些经理在被问及此事时,会说:"嗯,假如当初能好好设计和实施的话,我们的系统是会带来增值的
"但若是系统的基础有了缺陷,问题就不是这么回事了
这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则,结果导致系统设计粗陋、实施不力
业绩管理系统一般有六种缺陷,不过每种都有补救的可能
混淆战略与杂务 业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要(即战略)目标上,阻滞它发挥作用的不是主要,或称战略的目标,而是运作目标
业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已,能让每个员工都了解企业战略
业绩与评估脱节 评估总是殿后,也就是说,往往到了于事无补之时才进行评估
相形之下,业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的
与已故质量权威 W
Edwards Deming(德明)的信条迥然不同,评估并非天生就有破坏性
但即使设计再完美的评估,也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中,才会产生增值
只要日常业绩提高的动态分析结果良好,每位员工就能够在富有制造性的评估流程中表现优异
平衡进展与控制22024 年 5 月 29 日下载后可任意编辑 业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统
解决办法是经过如下两种方法把它变成协同进展系统
首先,整个业绩提高流程,包括指导、反馈、认同等都应鼓舞员工进展
最理想的是,让团队成员能够经过这些互动得到学习和进展
其次,当经理和团队成员自问,需要什么支持才能把工作做得更大、更好时,她们会把目光投向进展战略才能
此时,把能力进展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了
