下载后可任意编辑1.1 项目管理失败的原因导致项目失败的项目管理原因能够分为 3 个层次。 第一层次: 项目管理环境中的失败 这些失败的根源能够追溯到项目组织与项目目标、 项目任务、 高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的”配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型, 以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。 1.不恰当的项目管理方法 项目不具备正确的组织结构、 项目经理或者团队( 以技能、 经验、 权力、 正规性、 复杂性来衡量) 来”配合”项目。例如: 项目组织结构、 计划和控制与项目环境、 项目经理的哲学, 以及公司文化或目标不一致或者不协调。 更多的重点放在保持团队的忙碌而不是放在结果上。团队成员分配没有考虑其适合的技能和经验。要么是没有人对整个项目负责, 要么是项目经理的责任、 期望和权力不明确或者未定义。一个在过去的项目中成功的项目团队、 项目经理或者项目结构被”塞”进一个新项目, 而不考虑当前项目的独特要求或者当前项目环境的不同特征。 2.缺乏高层管理部门的支持 高层管理不给予达成项目目标所必须的积极的、 持续的支持。例如: 高层管理部门没有把足够的责任或权力下放给项目经理, 或者没有支持项目经理的决定或行动。公司没有根据高效的项目管理所需要的政策和程序做出改进( 预算、 计划、 控制系统、 报告和授权关系等) 。高层管理部门没有参加批阅项目的计划和下载后可任意编辑进程。 第二层次: 项目管理系统中的失败 这些失败的根源能够追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略, 以及项目管理技巧的错误应用等。具体的能够归结为: 1.不胜任的项目经理 担任项目经理职位的人不具备领导和管理项目的背景、 技能、 经验和个人品质。例如: 项目经理不能面对矛盾, 不能提出深层的、 探究性的问题, 不能为了项目的最大利益而进行有效的辩论。项目经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应项目的变化和不确定性。缺乏在短时间限制和有压力的环境下高效工作的能力。项目经理在技术和管理技能上不能令人满意。有时这源自于所谓的彼得法则的变更: 将一个优秀的技术人员任命到一无所知的管理职位上。其它的情况是, 项目经理具备管理才能, 可是对具体的管理细节如此的投入以至于忽略了关键的技术问题。这样就缺乏在项目团队中的相关方面发号施令的能力和号召力。 2.忽略了项目的系...
