下载后可任意编辑某公司年度调薪方案1．公司当前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析( 金字塔分析图) 公 司 比 率 占总人数的 1.7% 核心人员(经理层) 占总薪的 7.3%占总人数的 22.6% 辅助人员(IDL) 占总人薪的 37. 2%占总人数 75.7% 操作人员(DL) 占总人薪的 55.5% 市 场 比 率( 合理性比率) 占总人数的 1.5% 核心人员(经理)占总人数的 13.5% 占总薪的 11% 辅助人员(IDL) 占总人数的 85% 占总薪的 25% 操作人员(DL) 占总薪的 64% (从图中比较可知, 本公司不但人员配比不合理, 薪资也不合理)2．调薪原则及方法 从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》能够看出, 公司需要进行工资调整的职务及人数不多, 除经理层与外界距较大之处, 其它职下载后可任意编辑务有高有低, 因此, 人力资源部建议从”成本、 效益”的观点出发, 以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下: ( 1) 经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标, 必须与市场薪酬接轨, 今年暂不跟人力成本、 公司营利目标及绩效并提, 待与市场吻合后, 再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体进展来分析的, 我们要信任”经理”这个职位的重要性, 决不能因为某个经理的表现”一般”而否认了这个”岗位”, 这个岗位有了一定的薪酬, 就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说, 我们的薪酬是推崇人跟职位( 薪资) 挂勾, 而非薪资跟人挂勾, 待 的 MBO 考核法实施后, 人与岗位的搭配合不合理, 会显而易见的, 这种方法也属我们常说的”胡萝卜加大棒”的管理法。 ( 2) 科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标, 公司可灵活运用。可经过多方面因素来确定调薪与否。① 一看绩效, 本年度的年终考核分 A、 B、 C、 D、 E 五个等, 其中A 等人员只占 10%, 也即将要考虑调薪者, 只有这 10%的人员有机会。② 二看 10%人员中的当前薪酬与市场是否有差距, 若有, 可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上, 则不作调薪而改用其它激励方式。③ 三看本年度的人力成本是否超出预算, 假设公司今年估计总年薪额为 1000 万元, 但实际发生的人力成本是 1010 万元, 公司也可对这10%的人员改用其它激励方法, 而不做调薪。④ 四看本年度的营利目标, 假设公司今年度的营利目标是 1 亿元, 而实行营利额为 1 亿元或以上, 公司可对这 10%的人员依 b 点标准调薪。相反, 则可采纳 c 点作法改用其它激励方...
