领导力素质模型的反思领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。 领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。美国银行、 GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团⋯⋯这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道， 这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。 通过使用这种方式， 这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、 技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点， 认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上， 并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广。 CEO们都赶起了时髦， 很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求， 用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、 最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的 CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与 RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001 年初， RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高...
