PMP 需要掌握的 139 个工具和技术名称PDM 紧前关系描述对应过程备注绘图法（节点节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系法 AON）SWOT 分析排列活动顺序从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件报告系统包）备选方案识头脑风暴、横向思维和配对比较别备选方案分分析和选择多个可选方案析报告绩效定义范围估算活动资源变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准实施整体变更控制（CCB）标杆对照（基变更请求将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施准对照）采购绩效审根据合同对卖方审查业绩查采购审计采购谈判对项目采购过程进行审查，找出经验和教训作为买方和卖方谈判利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，参数估算装修地板 5 块/小时规划质量、实施质量保证管理采购结束采购实施采购有参数模型，估算活动持续时间、估算成本重复性工作以产品为可产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程产品分析和价值分析项目成本汇总以 WBS 中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算规划质量、实施质量保证定义范围交付成果的成本效益分对质量活动进行分析评估是否合适析冲突管理出版的估算外部公司发布的生产率和资源单价数据项目信息不足时，必须储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行独立估算对比访谈与干系人直接交流，通常是一对一把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分解分创建 WBS、定义活动解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中估算活动资源收集需求实施采购收集需求根据 WBS、根据阶段、根据干系人、根据 RBS（类别）对风险分类风险分类风险紧迫性评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析评估风险审计风险数据质对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信量评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员风险再评估作的概率影响矩用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度实施定性风险分析阵风险概率和分析风险发生可能性和后果影响评估干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期 识别干系人项目随时进实施定性风险...
