1 案例8 -1 海尔的组织变革与流程再造 一 组织结构调整和内部业务流程整合 1 ．组织机构调整 1999 年 8 月 12 日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程
如图 1、图 2 所示
图 1 流程再造以前的组织机构 海尔集团 财务中心 人力中心 营销中心 法律中心 文化中心 技术中心 规划中心 保卫中心 冰 箱 电工本部 信 息 产品本部 洗 衣 机住 设 本空 调 电子本部 冷 柜 电热本部 技 术 装备 发 展国 际 商务 三菱重工海尔 武汉海尔 空调事业部电热事业部 超市事业部 资材处 财务处 劳人保 法律办 科研究质管处 设备处 检验处 企划处 销售公 2 图2 流程再造以后的组织机构 2 ．核心流程和支持流程内部的子流程的建立 核心流程内部子流程的建立： 1 ）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司
（1 ）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单
（2 ）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理
（3 ）广告部的业务流程
