《关于深圳2012 年厨房整体清洗市场的调查报告》（服务篇） ——即售后部门实习总结报告 谢彪 2 0 1 2 -0 3 -0 7 前言： 2012 年2 月 23 日——2012 年3 月 3 日期间，本人跟随公司售后同事深入服务一线，分别在罗湖、福田、南山、龙岗、龙华、宝安六大服务中心展开了为期七天的部门实习工作。与此同时对目前深圳地区 2012 年厨房整体清洗市场做了初步的调研工作。 此次实习和调研主要是针对服务中心主管、一线服务人员以及服务客户三大目标群体，通过口头问答及洽谈沟通的方式对目前公司售后部门组织结构、作业流程、团队建设、实际问题以及清洗业务现状、人员心态和目标客户概况、整体清洗市场预期等问题进行经验学习和基本情况调研。并有如下几点收获： 第一部分：公司售后服务部门基本状况： 一、经验学习： 1）组织架构：公司为更好服务客户快速反应，因地制宜设立了罗湖等 6 个服务中心。中心设立以主管为中心，服务人员基本聚居在周边地区。在人员配置上根据服务性质设置了专门的清洗人员、专门的安装维修人员以及两者兼顾的通用人员。根据所负责区域的大小及业务量大小配置了 5~ 10 多人不等。 在清洗项目事业部未来版图扩张上，预备借鉴服务中心的架构模式。一方面在区域交通便利地段设立办公地点、租住一体降低成本提高效率。另一方面服务人员就近聚居即能够迅速反应，更能够互相照应、调剂互助打造团队凝聚力。 2）作业流程：每日前一晚 9 点左右，公司信息中心会和主管确认第二天人员的工作安排，并将服务客户信息短信通知到服务人员。每日早 8:30 服务人员与客户联系当天服务时间并领取配件。服务人员每服务一家客户必须认真填写《服务行为报告》并提交主管系统录单、作为服务绩效考核的依据。 标准的作业流程有利于基础人员的管理和考核，每日可开展早例会或其他形式的分享活动。一方面传达公司精神、另一方面就日常工作中的问题展开自查自纠。 3）考核机制：对一线服务人员最重要的考核指标就是“感动率”，以及投诉和表扬数。方太公司售后系统“客户满意是考核服务的唯一标准”这一指导思想同样适用于清洗项目事业部的考核机制。 现代管理手段的核心就是用数据说话，利用可衡量的“感动率”数据对服务质量进行考核能够真实客观地把握服务人员的工作能力和工作态度。切实帮助员工成长的同时稳步提高我们的服务水平、赢得客户的尊重和市场。 4）监督手段：通过系统化管理和条码管理确保了...
