精品文档---下载后可任意编辑案例分析：TCL 公司治理中暴露的问题 参考答案：1.股权结构不合理，股权分散；由于股权结构变化，形成了明显的“中央集权”。很多市场分析并未将企业战略的失利主要归咎于“冒进主义”，但很难否认的是，“中国式管理”、“家长式企业制度”，也是企业国际化中受挫的深层原因之一。2024 年4 月，TCL 集团实施了股份制改造，并启动整体上市计划。截至 2006 年 6 月 30 日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为 12.84％，高管层及工会合计持有的股权已超过 15％。至此，TCL 管理层不仅实际控制了企业，还掌握了相对控股权。李东生个人持股比例超过董事会其他成员持股之和，拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。这种公司治理结构也成为内部人事纷争的主要祸因。 如今，持股 4.72％的李东生几乎掌控着 TCL 所有权力重心，包括 TCL 集团董事长、总裁、CEO、集团党委书记，TCL 多媒体董事会主席，TTE 董事长、CEO 和执委会主任等。明显的权力失衡，既是企业现实所迫，亦属无奈。在 TCL 集团 12 人的董事会中，李东生、郑传烈、吕忠丽三人可称“元老”，韩方明为新进入的外部董事，其余 8 人则为非执行董事或独立董事。在赵忠尧美国求学、胡秋生香港治病、万明坚出走四川、袁信成退居“幸福树”之后，TCL 集团内部的管理人才显然难以堪当国际业务领军重任。 国有股权持有主体的缺位,致使大股东对企业的有效监督机制难以建立,在这种情况下,容易产生了经营者巨大的道德风险,产生了“内部人控制”现象,使得相当一部分损害其他中小股东权益的做法得以通过。2.总裁李东生决策失误-- 欧洲噩梦：TCL 中央集权式治理败笔 “一定要扩大国际市场份额，不要老等着人家打进来。”这句话成了李东生常常挂在嘴边的话。李东生希望能加重 TCL 国际品牌形象的宣传，其目标就是把 TCL 从一个中国品牌的企业向一个国际品牌的企业过渡。 2024 年 6 月，TCL 集团通过收购法国老牌彩电厂商汤姆逊的彩电业务，组建了全球第一大彩电企业 TTE。当时 TCL 集团总裁李东生的乐观愿望，如今已经成为泡影。两个 18 个月过去之后，TCL 在欧洲彩电业务累积亏损超过 30 亿元。欧洲业务的主要运营实体 TTE Europe SAS（TTE 欧洲公司），也终于在 2007 年 5 月 24 日提出清算申请。不可否认，TCL 与汤姆逊合资公司 TTE Corporation（TTE）的“...
