中级经济师人力资源复习动机的三要素:决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为;努力的水平,即行为的努力程度；坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。激励类型:激励内容物质激励和精神激励；激励作用正向激励和负向激励；激励对象他人激励和自我激励。马斯洛需要层次理论，五种类型:生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。人均有五种需要,不同时期程度不同；未被满足的需要是行为的主要激励源；下一层次相当程度满足后，才会追求上一层次的需要。前三个为基本需要,靠外部条件；后两个为高级需要，靠内在因素;组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。赫兹伯格双因素理论,“激励-保健因素理论”。激励因素,满意，没有满意。成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素，没有不满,不满。组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。奥尔德佛EＲG理论：生存需要(全部生理和部分安全)、关系需要（部分安全、全部归属和爱和部分尊严）、成长需要(部分尊严和全部自我实现)。同时具有激励作用。“挫折-退化”观点,如果较高层次的需要得不到满足，对低层次需要的欲望就会加强。麦克里兰三重需要理论：成就需要、权利需要、亲和需要。公平理论，恢复平衡：改变自己的投入或产出;改变对照者的投入或产出；改变投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。弗洛姆期望理论：动机是三种因素的产物。效价×期望×工具性=动机效价，一个人需要多少报酬；个体对所获报酬的偏好程度。期望,个人对努力产生成功绩效的概率估计;员工对努力工作能够完成任务的信念强度。工具性,个人对绩效与获得报酬之间关系的估计；员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。目标管理自上而下设定目标,也可以自下而上设定目标。四个要素:目标具体化,参与决策,限期完成，绩效反馈。参与管理推行条件：充裕的时间，问题与员工自身利益相关，员工具有参与能力，不应使地位和权利受到威胁,组织文化支持。质量监督小组，8-10位员工，定期集会,通常每周。提出建议，管理层最后决定,要具备分析和解决质量问题的能力,还要擅长沟通和宣传。绩效薪金制，优点在于减少管理者的工作量。斯堪轮计划,“劳资合作,节约劳动支出,集体奖励”。设置一个委员会，制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。７5归员工,２5归公司。特质理论的不足忽视了下属的需要，没有各种特质的相对重要性，忽视了情景因素，没有区分原因和结果。伯恩斯交易型和改变型领导理论。交易型:个人权威和合法性，任务的明晰度，工作的标准和产出,关注任务的完成以及员工的顺从，依靠组织的奖惩影响员工绩效。奖励;差错管理积极型，对于标准的背离,采取修正；差错管理消极型,在标准未达成时干涉;放任。改变型:更高的理想和组织价值观来激励追随者，为组织制定明确愿景,通过领导风格影响员工和团队绩效。美丽,激励,智慧型刺激,个性化关怀。罗伯特·豪斯魅力型领导理论。非道德特征:为个人利益使用权利，提升自己的个人愿景,职责或批评相反的观点，要求自己的决定被无条件接受，单向沟通,对追随者的需要感觉迟钝,用外部的道德标准满足自我兴趣。罗伯特·豪斯路径-目标理论。领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和知道以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。激励作用在于,使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。四中领导行为:指导式领导,支持型领导,参与式领导,成就取向式领导。费德勒权变理论，三个维度,领导与下属的关系,工作结构,职权。两个取向：关系取向,工作取向。8中不同情境。乔治·格雷恩领导-成员交换理论，简称LMＸ理论。早期，把下属分为圈里人,圈外人。圈里人困难少,感到领导的关心。领导对圈里人投入更多时间、感情，很少采用正式领导权威。圈里人承担更高的工作责任感，贡献更多，绩效苹果更高。勒温民主与专制模式：独裁、民主、放任。独裁领导的儿童要么富有攻击性,要么缺乏感情,独裁领导离开或氛围轻松时,缺乏感情的儿童会产生攻击性。放任型领导产生最多攻击性,民主型的攻击行为在独裁、放任之间。斯道格迪尔研究，...
