GE绩效管理中的“活力曲线”VIP免费

GE绩效管理中的“活力曲线”（一）GE在绩效管理中的区分方法值得我们深思。记得一位优秀员工曾对我说，令他难于接受的，不是奖金拿得不够多，而是懒人与他干着同样的工作，享受同样的待遇。人的企业摘自《杰克韦尔奇自传》从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉（JoyceHergenhan）是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·受迪生（ConEdison）公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰。在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。“1946年的红袜队中谁是二垒手？”“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像11岁似的。我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”“哦”，她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”“你说对了。”“约翰尼·派斯基！”当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我被拖到一家修理站，在那里遇到一位名叫霍斯特·欧博斯特（HorstOburst）的德国技师。在随后的两天里，他开着我的大众车四处进行越野试车，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。0霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，我们体制的活力将会给他带来全新的生活。在一个拥有300，000名员工和4，000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。这是正规的安排。在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。我们造成就了不起的人，然后，由他们造成就了不起的产品和服务。尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人们开会的形式和讨论方式不受任何限制。0不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都有写到书面上——我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们围绕着他们的报告、抻着脖子直接展开辩论的时候，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。有时我们会为一页纸争论一个小时。为什么这些会议如此紧张激烈？一句话：区分。在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。-360区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。我们还引导使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我们找出了那些害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走...