精品文档---下载后可任意编辑 ★★★文档资源★★★ 对于急待长大的中国企业来说，并购是一种致命的****。企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。 致命**** Intel 董事长安迪·格鲁夫用一句话概括了今日的商业世界：只有偏执狂才能生存。 但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症〞的患者。 过去 10 年里，出现了商业史上从未有过的并购狂潮。1998 年，全世界共完成了 130 万项合并交易，成交额约达 2.4 万亿美元。根据?经济学家?的统计，这个数字到 1999 年到达了 3.4 万亿美元。 中国也在漩涡之中。根据美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去 5 年中以每年70％的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。据该公司估量，从 1998 年到 2001 年，中国国内并购案发生了 1700 多起，金额为 1250 亿元人民币。海外企业收购中国国内企业的交易有 66 起，金额为 65 亿元人民币。 “WTO—财宝 500 强—狼〞——这个“三位一体〞 的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。 但一次次讨论说明，全球兼并收购中的 70％以上都以失败告终。合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。 2001 年 1 月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估量在 1660－1820 亿美元之间。从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。 但他们的处境算不得最悲惨。在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。 波士顿集团的资深参谋马克·塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。〞 而中国企业特有的体制壁垒和管理文化使得国内的并购风险再加一层。 看看那些引人注目的并购案。格林柯尔收购科龙，此期间不断爆出猛料，如母公司对科龙近 9 亿元的巨额欠款等等。中信集团收购了长城宽带。长城宽带“于 2000 年 12 月 31日的资产净值只有 2.86 亿元，净亏损 1620 万元〞，而中信认购长城宽带 50%股权的定价为人民币 6 亿元，股权的估值定价...
