海底捞的人力资源管理体系1. 扁平化的管理架构2016 年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有 13 名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。邻近的餐厅组成抱团小组，一般由 5 至 18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。目前已成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。2. 把权力下放到最接近客户的员工在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。如果都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。3. 人才培养海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道...
