沃尔玛的本土化与全球化-经典案例

1/7沃尔玛的本土化与全球化沃尔玛自 1991 年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的 1%，到 2000 年已经增长到 25%，两年之后又增长到 27%。从 1996 年至 2000 年，该公司销售增长中有 27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的 2001 和 2002 年，海外经营对公司销售的贡献也达到了 17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、CampbellSoup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer 及 3M 等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991 年）、巴西（1994 年）、加拿大（1994 年）与阿根廷（1995 年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。到了 1996 年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。首先，沃尔玛在 1992 和 1993 年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado 和 Yaohan 签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在 1994 年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand 集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub 会员制折扣商店。而后，沃尔玛在深圳连续开店 5 家，却连续 5 年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达 5 年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大2/7规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这 5 年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。2002 年，其采购规模已达到 130 亿美...