建筑企业成本控制 第一篇：建筑企业本钱掌握 工程项目本钱管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的进展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的本钱管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。加强建筑工程施工本钱管理的关键在于建立责权利相结合的项目本钱管理机制，做好事前打算、事中掌握和事后分析。 一、当前工程项目本钱管理中存在的主要问题 〔一〕缺乏责权利相结合的奖惩机制。本钱管理体系中项目经理在本钱管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益安排等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目本钱管理体系，有些项目部简洁地将项目本钱管理的责任归于本钱管理主管或包工头，没有形成完善的本钱管理体系。例如一些工程项目，因设计变更不法律规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目本钱增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩处。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节约了支出，但他不是本钱主管，得不到嘉奖，挫伤了技术人员的主动性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的本钱管理与掌握。 〔二〕缺乏可操作的工程本钱掌握根据。产品本钱的掌握要根据肯定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程本钱之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标本钱非常关键。许多施工企业对于工程目标本钱的制定过于简洁化和外表化，有些施工企业只是简洁地根据阅历确定一个目标本钱，而忽视了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标本钱根据工程本钱的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些本钱项目究竟有多大的利润空间。在项目本钱管理措施方面，有的只有简洁的规章制度，详细由谁去做，怎么做，做到什么程度没有详细措施。这样的目标本钱由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到掌握作用，更无法分析本钱差异产生的缘由。 〔三〕本钱管理熟悉上的误区。本钱管理是一个全员全过程的管理，目标本钱要通过施工生产组织和实施过程来实现。本钱管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是本钱核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工...
