绩效管理体系KPI 管理制度第一章总则1、为科学有效地组织海大 KPI（关键绩效指标:KeyPerformanceIndicator）体系运作，保证 KPI 的导向性、准确性与及时性，并保证其有效实施和执行，特制定本制度。2、KPI 是反映海大整体运作状况的测评体系，它反映的是组织运作绩效，是海大发展战略和经营目标落地的管理工具，KPI 基于海大战略设定，从财务、客户、内部业务、学习与发展等维度进行设计，并按照指标的责任主体关系自上而下进行分解。3、海大通过 KPI 体系对公司经营进行监控，评价优劣，发现管理的短木板和瓶颈环节，提升公司的经营管理水平。4、海大各职能部门 KPI 体系的运行实行业务部门归口负责的原则，负责协助公司 KPI 体系管理工作。5、海大总裁经营管理团队（管理工程部）对公司整体经营目标的达成负责，各中心/子公司负责人对各中心/子公司级指标的达成负责；总裁经营管理团队负责海大整体经营目标、各中心/子公司指标的制订和考核，人力资源中心负责对公司总体经营目标、各中心/子公司 KPI 进行收集、整理和分析，各中心/子公司有责任在所管辖领域对其指标进行更基层、更精细的分解；各指标责任主体对指标的真实性、有效性负责，审计部有权力对指标情况进行审计。第二章 KPI 体系设计原则1、基于海大经营规划、发展战略进行设计，自上而下进行分解，关注重点领域的改进。2、根据职位不同，有区别地设置基于职位的 KPI，对于中高层管理者，重在结果导向，因此，其 KPI 必须全面反映本中心/子公司的主要业务工作，强调完成的结果；对于基层员工，强调结果、关注过程，因此，中心/子公司负责人在设置本领域员工工作要求和指标时，要充分与员工进行沟通，设定相应的考核指标，指标既要反应绩效，又要反应员工的团队协作、任职能力等方面的内容。3、KPI 值的确定应体现各时期的工作重点，并根据不同时期的中心任务进行动态修正和调整；指标值的确定由指标承担责任人与其直接上级基于公司目标，在双向沟通的基础上予以确定；4、强调责任主体的职责和权利，KPI 可分解，但遵循不随意分摊指标责任、不随意升级指标的责任层面的原则，同时严格控制指标的数量。KPI 是由指标责任主体，基于海大发展战略、经营目标、中心/子公司职责，由上而下进行设置，不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是在充分沟通基础之上的正式承诺。5、KPI...
