S 企业营销管理系统重组案例解析假如企业不顾开展的阶段，一味追求以战术性的营销筹划手段获得超速开展，那么结果一定是丧失开展的可持续性。通过大量的实践和讨论，我们认为：战术性的营销筹划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续开展的根底和动力，也才能产生更加有效的战术性营销筹划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给宽阔企业提供一个赢得持续开展的范本。 S 企业营销系统诊视 一、企业背景 1.企业性质：国有企业，正在转制之中。 2.产品种类：调味品。 3.销售规模：年销售额 1 亿元，在全国市场拥有 9 个区域办事处。 二、营销组织架构 1.营销组织架构示意图 总经理 企划部 销售公司 广告人员 调研人员 区域办事处 储运部 2.营销各部门职能 〔1〕企划部：执行公司下达的营销方案；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承当公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承当对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场开展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。 〔2〕销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。 三、营销组织运作模式 1.营销操作系统的运作模式 该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。 〔1〕企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承当了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的方案，并承当营销方案的具体执行工作。 〔2〕销售公司的运作模式：①实行销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得根本工资和提成。提成分为两个层次：一为根本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承当区域市场的局部常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤应用系统的运作模式 〔1〕市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城...
