系统的目标决定了系统的组织，而组织是项目决策阶段策划的任务:是定义项目开定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重施工成本分析、施工成本考核. 目标能否实现的 决定因素 发和建设的任务和意义。 要依据。 施工项目成本控制是企业全面成本管理的 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理施工总承包最大缺点是建设周期较长 进度纠偏的措施：组织措施,如调整项目重要环节. 使项目的目标得以实现 项目建设（设计）纲要包括：项目定义，组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流施工成本计划类型：竞 争性、指导性、实业主方的项目管理是管理的核心 设计原则，技术大纲，材料和设施要 求 程组织和项目管理班子人员等; 管理措施，如时性成本计划。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决项目管理最基本的方法论是-项目目标的分析由于管理的原因而影响进度的问题, 并采施工成本计划的编制以 成本预测为基础, 策阶段、实施阶段和使用阶段。 动态控制 取相应的措施,调整进度管理的方法和手段，关键是确定目标成本. 安全管理是 — ——— 项目管理中的最重要的任务 分解项目收集实际值比较纠偏调整 改变施工管理和强化合同管理等;经济措施,施工成本计划的编制依据：合同报价书、业主方项目管理的目标：项目的投资目标;风险量反映不确定度损失程度和损失发生如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所施工预算；施工组织设计或施工方案;人、料、进度目标；质量目标. 的概率.（组织风险、经济与管理风险、工程环需的资金等；技术措施，如改进施工方法和改机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司业主方项目管理的任务：安全管理、投资境风险、技术风险) 变施工极具等。 内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格;周控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息风险管理过程:—风险识别风险评估-风施工企业项目经理的工作性质：国际上项转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订— 管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七险响应风险控制 目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负的工程合同、分包合同(或估价书）;结构件外项) 项目管理目标责任书由法定代表人与项目责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财建设工程项目总承包方项目管理主要服务经理协商制定,依据：项目合同文件、组织管工程项目上的代表人;它的任务仅限于从事项务历史资料； 其他相关资料。 于项目的整体...
