万科集团成本横向比较工作总结根据在成都召开成本工作会议时的布置,集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作.通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。本次比较中各分公司共选择了 11 个房地产公司，14 个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：1. 多城市开发的全国性专业房地产公司:中海和奥林匹克花园系列2. 当地销售排名第一的地方性企业:天津顺驰集团、长春亚泰集团3. 当地老牌知名的房地产开发企业:南京仁恒地产、南昌南酒地产4. 项目公司：武汉的深江物业及自然房地产5. 独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司通过比较得证:对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多.从成本管理模式及操作过程来看:万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势,但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面,其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第 1—2 类企业相似，优于第 3-5 类企业.由于分公司横向比较的信息量较大，且第 2-4 类企业与万科相比存在优势的地方，在第 1 类企业中都可以找到，故本文仅对第 1 类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：一、公司组织架构1．总部的职能万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列,尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势,对成本降低起到显著作用.相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能,没有体现规模优势.奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组...
