—中央大学人力资源管理讨论所绩效管理几个礼拜前，中央大学人力资源管理讨论所副教授林文政在某制造大厂的主管训练中,讲授了一系列团队人格分析课程.课程结束后，一位厂长告诉林文政,这堂课，为他的团队留住一位关键人才。这名员工原本计划离职，工作情绪低落。厂长决定姑且一试，与员工恳谈。他从人格特质切入，分析对方可能遭遇的工作瓶颈及离职原因。40 分钟后，员工奇迹似地改变心意，不离职了.算算,假如这名员工离职,不只会增加雇用及训练新人的成本;就算新人迅速上手,团队绩效也要至少要 3 个月才能恢复水平.成本的增加、绩效的低落，谁来承担？答案还是主管。这个故事告诉我们，绩效管理其实无所不在。团队绩效的总和，就是主管的成绩许多主管误以为「绩效管理」就等于「打考绩」；其实,俗称「打考绩」的绩效评核，只是绩效管理系统的一小部分；日常工作中的管理，才是达成年终绩效目标的关键.若以开车来比方达成年终目标的过程，员工是司机,主管就要像 GPS (全球定位系统，除了指出目的，还要在车辆偏离轨道时，适时发出警讯，将其导回正途.林文政引述国外调查指出，一位杰出的经理人,每天平均花 70％的时间在做「走动式管理」，而这其中至少有 40%的行为,都可被视为「持续性的绩效管理」，诸如督导、协调、激励、发现问题和解决问题等，不但有助于提高员工工作士气，更能确保员工的作为与主管的期待相吻合。针对许多主管抱怨没时间做绩效管理，林文政认为，其实主管并不需要「另外拨时间」做绩效管理,而是必须设计一套机制,如日报表或周报表,让绩效管理可以「照着流程自己运转」。另外,也可以在固定的例行会议时间检讨进度。不过，林文政也观察到，绩效管理不彰的关键,往往不在于检讨制度，而在主管的领导与沟通能力。前述的厂长，就是凭借卓越的沟通能力，挽回将离职的重要员工。主管应意识到，团队成员的绩效总和，就是主管的成绩；重视个人表现胜过提升团队能力，反而是本末倒置。考核程序公平公开，有利员工进展林文政指出，绩效管理有 3 种目标：策略性、管理性及进展性。「策略性目标」是协助达成组织的长短期目标，「管理性目标」是做为晋升、奖惩的依据,「进展性目标」则是开发员工潜能、改善来年绩效.然而，多数主管往往只偏重「管理性目标」,也就是「打考绩」,结果不仅使员工与主管关系紧张对立，更导致组织内部过度竞争，无法提升长期绩效。「再顶尖的企业如台积电、联发科，也都会有人落入绩效垫底的 5％，」林文...
