案例分析：康宁玻璃有限公司的绩效评估系统以前,在康宁没有正式的绩效评估系统。人力资源部是通过会议或与主管谈话的形式了解员工们大概的绩效情况的。后来，康宁实行了一个比较正式的评估系统。在这个系统中，主管按员工的德能勤绩表现和提升潜力给每个员工进行等级评分。康宁公司不久发现，这个正式的绩效评估系统并不能告诉他们员工真实的绩效信息.原因是主管们对员工的评价比较主观，不够准确。因此，这一评估不能真正成为提升员工、调动、加薪方面的有效依据。还有,评估结果也无法告诉员工哪些方面需要改进、怎样改进等信息,所以不能为员工的绩效改善提供帮助.更糟的是，员工们对评价结果并不重视,反正一般不会太差,当然也不会太好。他们不知道公司到底希望自己做什么,也不知道怎样才能获得有利的绩效评价。为了解决这些问题，康宁公司的人力资源部开发了一个新的考评系统，这个系统包括三个部分：一个包含行为标准的评分表；一个包含绩效目标的评分表；三是关于主管对下属的薪资和升职意见的表格。在这个考评系统的第一份评估表里，列出了若干重要的积极行为和消极行为。主管根据自己对下属的了解对这些行为的发生频率作出评价。然后,主管把评分表送到人力资源部进行电脑分析，电脑就每个员工的工作行为情况形成一个书面文件，上面指出员工的优点缺点和进展需要。然后，人力资源部把处理结果送交回主管，主管再与下属进行面谈。第二张评分表是让主管按具体的绩效目标项目评价员工的成绩。为了保证所设定的目标不仅符合公司战略又能为员工掌握和接受，公司要求主管必须在考评阶段开始前和下属就目标进行讨论。考评系统的第三部分，需要主管对每个下属的薪酬调整和职位升降发表意见.这些建议要以员工的优点、弱点和他们的工作业绩为基础。这些建议表由主管的上司审定后，送人力资源部。有意思的是，这个考评系统不是像前一个那样在公司总部命令下统一执行.相反，每个部门的主管都可以作出决定：是否实施这个方案。这期间，所有的部门经理都经过了培训以便了解和掌握这套系统的使用方法。不久，有一个部门试行了这套考评系统，运行得相当成功.再不久，剩下的部门也都开始实行新的绩效考评系统。一段时间后，人力资源部就新绩效考评系统的有效性向各级经理们进行调查。调查结果是肯定的。虽然有一些改进意见，但总体感觉是，该系统对公司各方面工作帮助很大。问题:请对该公司前后实施的两个绩效评估系统进行对比，谈谈为什么实施的效果会完全不同...
