海尔企业高速进展源于高效薪酬制度薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要讨论的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素养良好且有竞争力的员工队伍
海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方,也是他们取得成功的因素
企业进展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的进展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984—-1991 年)，用 7 年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略进展阶段 (1992-—1998 年），用 7 年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段(1998 年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为进展空间的三个 1/3 的策略正在加快实施与进展
海尔根据不同的进展阶段，随时调整薪酬制度
（一) 名牌战略阶段的薪酬制度 国际上认为，企业 20 世纪 80 年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理
这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容
以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念
企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上
当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品
其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、
