科莱斯（国际)企业管理咨询机构人力资源战略管理讨论院亚太区首席顾问 丹尼。阿尔弗雷德2006 年 6 月 16 日 来源科莱斯（国际）管理学院如何建构平衡计分卡? 作者为使平衡计分卡能有效平衡财务指标与非财务指标,故设计了四大构面财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面.为平衡短期指标与长期指标故设计了落后指标与领先指标，使经营战略的主题透过这二大系统找出主要绩效指针群组（KPIG)，再将其因果关系组合成“战略地图”，以个人多年来辅导企业使用平衡计分卡的经验，虽然各行各业各别企业面临不同环境所侧重的战略不同，但其常常能使用到的指针系统确是大同小异，成败关键唯一的区别在 CEO 及整体经营层是否真心的支持？干部是否有承诺？全体员工是否都了解?规划面重点在如何认定何者是连结战略议题有关的主要绩效指标群组（KPIG)；执行面重点是如何有效且快速的收集到战略管理上必要的信息。 科莱斯（国际）企业管理咨询机构人力资源战略管理讨论院亚太区首席顾问 丹尼.阿尔弗雷德战略性人力资源管理与平衡计分卡 当我们了解了平衡计分卡的运作模式之后,赫然发现此与战略性的人力资源管理不谋而合，我们将可采纳平衡计分卡（BSC）为经，个人绩效进展为纬，促使个人绩效进展与组织目标战略相连结,以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面的整合，由各职能型目标中找出主要绩效指针（KPI)，再依整体战略目标找出 KPIG之因果关系,在战略面为企业建构未来长期进展的战略地图;再依此战略地图进展计分卡，将完成每一目标的指针系统采行“零基预算”编列方式，把行动方案与预算详列以导入客观量化的绩效系统并保证支持目标的达成. 科莱斯（国际）企业管理咨询机构人力资源战略管理讨论院亚太区首席顾问 丹尼.阿尔弗雷德我们遵循“组织随战略而改变”的原则，当新的战略地图建构之后，将检讨与建立新的组织架构与职掌,并产生独具竞争力的流程以修订职务分配表与职位说明书，而求出新战略的人力编制数，再依上年度绩效考核后面谈所做的人力盘点建议，结合新年度战略性职位的需求做必要的调动或调整，不足部份佐以教育训练以进展员工职能，使组织战力、人力的资源符合未来的需求，或召募新人以增强某一方面的实力,最后为确保新年度战略目标的达成,必须将个人的职位说明书做为绩效考核表，以个人工作职责为基础连结平衡计分卡的指标，以保证各指标均有人来负责并完成；...
