案例 1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元
公司规模大了
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的进展，需要改良组织结构
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度
该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为,实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算,基层人员要绝对服从，不能有异议
斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的
他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了,根据他的观点，通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年,各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责,这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司”
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时,根据斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门
第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少
而长期利益的平衡怎么测定呢
当时无法测定，实际情况也测度不了
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好
他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练
一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等
这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意,另外 3 年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力
后来，斯密迪制度在公司
