管理层持股与公司治理笔者近来亲身参加山东省 XX 集团所属设计院改制项目的整个过程，除一般性改制实施方案和职工安置方案设计以外,笔者深切感受到改制企业股权设置模式的问题在整个改制项目中的重要性和复杂性，可以说是牵一发而动全身，耗费了笔者和甲方高层领导最多的时间和精力
在这里，笔者把这个案例做出总结和梳理
项目背景：该设计院是 XX 集团的权属企业
九十年代中前期曾处于低谷，但 1998 年以来，随着所在行业形势的根本好转以及新任领导的锐意进取，企业效益呈跳跃式增长
据不完全统计，近三年来,企业主营业务收入共增加 122%，净利润共增加 50%,员工平均收入共增加 141%
作为 XX 集团的辅业，经山东省国资委批准，在集团的统一部署下,该设计院在今年实行主辅分离辅业改制
经问卷调查显示,90％的职工对改制是欢迎和支持的，也同意入股改制后企业，成为企业真正的主人
如此高的支持率是因为:1） 企业进展态势良好，领导有才能，有闯劲,有威信，员工对企业很有信心；2) 因为员工这几年收入比较高，再加上改制身份置换所得的经济补偿金，员工在现金购股上不存在问题
股权分配模式：因该设计院与 XX 集团的主业关联性比较强,XX 集团坚持保留 34％的国有股份在改制后企业，所余 66%股份由企业员工购买，其中企业经营管理层占 38%，普通员工占 28%
但难点是企业员工应该实行什么样的持股形式
该企业的特点及对持股形式的影响：1、 与制造型企业以资本为凝聚的特点不同，该企业作为勘察设计单位，属知识密集型企业，是以人本（也就是“脑力”）为凝聚的
在股权认购分配中应该加重知识因素，淡化工龄因素；其目的是体现企业尊重知识、尊重人才的指导思想,以股权激励加大对企业科研技术人员的长期激励力度,并为企业走以自主知识产权提高核心竞争力的进展目标打好基础
2、 该企业的核心领导层是名副其实的企业灵
