组织结构和管理模式工业处：张云昌组织机构：机构过多,管不好,管不了。只需七八个部门，如综合业务部，几个部门可归口到这一个部门，职能要清楚界定.干部任用，可采纳用竞聘、选举制度。企业的凝聚力越来越弱。日本的综合商社是我们应该学习的模式.母子公司管理要以资本管理为主，总公司不应管得过细,只做战略层的把控。产权制度是我们的改制的关键。办公室 : 程之盛主任 公司面临的机遇:整合、重组各铁路局，实现做大、做强。这样有利于网络布点,如南京、济南地区.改革的方向：工业先行，再改商贸。对各分公司的高层激励不够，权限的控制不够。技术质量处：孟雷齐总提到三年后，达 50 亿资产，是为了不从国资委中出局，不被兼并。目前举措不足以达到。介入领域，不要看哪儿赚钱，就往哪儿扎，是否与公司的能力相匹配?与公司的价值观相符？机制、管控模式:直线式的管理模式,体现越来越多的官僚主义.可成立一个战略决策部门，但目前徐文只是做秘书出身。还应有一个处室管实施，对战略及时调整.有一个计划处，但没有作用，是计划经济的产物，应去掉。改革思路：与国外大公司搞联合是一条快捷的途径。第三小组 牛峰计划处：王采2001 年第一次的机遇较大。财务由齐总管。固定资产投资要加强.拿到几个文件。战略徐处在做.物贸去年刚成立，体现总公司的利益.财务处处长张燕哥利益的再分配。只做合并报表。业务上只由他来指导.预算,怎么做？重大资产管理，没有人管。业绩考核的指标可找他要.在职能上划分清楚。审计：现任的领导班子对它不重视。有对企业资产质量的审计。子公司注册资本金小，融资能力差，融资靠总公司，风险控制。不同企业的收入差距太大。工厂与物贸、总公司内部的收入差距大.劳资处：房地产公司，由防腐厂的土地出让而来。人员的包袱较重。物润总董长英总结：1．市场化的思路，计划方式运作。2．各分公司和物贸公司（总公司)的经营内容和范围基本相同，造成市场竞争和企业内耗;表现在钢材、配套，接运贸易等方面。3．由于对外都使用统一品牌，但形象又不统一，对品牌形象造成破坏；4．在钢材贸易的采购方面，由于各分公司分别进行，价格较高，没有发挥出公司的规模优势.5．重复建设销售网络，造成资源浪费；6．进出口业务,机电部和进出口公司分别经营，由于量少，不能享受国家政策,主要指向商务部申请“招标代理权”的问题.7．进出口方面最大问题是信息的来源的问题，建议建立相关的信息系统支持。8．组织机构问题：机构过多,职...
