薪酬管理案例 2: 奖金分配风波兴顺公司是国内一家航空公司的全资子公司,主营机票销售,员工 200 人,其中总经理 1 人,副总经理 3 人,部门正副经理 4 人组成公司经营班子,公司实行总经理负责制,总经理负责全面工作,3 个副总分别负责销售、财务和人事后勤设备等工作.原有总公司编制 70 名员工,由总公司编制直接调入兴顺公司,并由兴顺公司负责保险福利等事项。公司总经理张翔曾担任过航空公司的部门经理,非常了解民航的经营运作,工作作风严谨,深知总公司体制弊端。在公司成立之初,张总就提出“管理创新,体制创新,技能创新"的指导思想,进行了一系列的改革和创新:1.在原有网络的基础上,加快公司规模的扩张,计划用两年的时间使公司销售网络遍布全省,支持总公司航班客座率,减少对其他代理销售的依赖;2。打破原有的分配制度,实行全员绩效考核工资方案,做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;3.构建以服务为核心,以职能为导向的组织结构,分别组建销售部、财务部和综合业务部三大职能核心部门;4.建立员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制,实行优胜劣汰,同时引进社会上的优秀人才,为公司注入新奇血液,以利于长远进展。公司董事会对兴顺公司实行经营目标责任制。根据董事会批准的预算,明确公司全年销售净收入、利润指标、费用指标;完不成任务,经营班子发 50%工资,总经理下台,员工发 70%工资;完成任务发 100%工资和奖金;超额完成任务部分,董事会同意按一定比例提取奖金自主分配.兴顺公司在创新原则的指导思想下,将指标按网点按月层层分解,全面落实“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的精神,并制定了明确的奖惩措施。经全体员工的共同努力,到 2024 年 6 月底兴顺公司就完成了董事会下达全年利润指标的 80%,为此公司决定给全体员工发奖金,标准根据每人 1000 元,各部门遵照部门考核原则进行二次分配,另外给销售部 15 万元额外奖励,同时又将年利润指标增加了 1。5 倍。销售部员工 175 人,管理人员 35 名,占 20%,由常务副总魏仁分管,他对民航业了解较多,曾担任过几家私企总经理,办事果断,但作风比较简单粗暴.魏副总提出,销售部的这次奖金分配一定要拉开档次:1。根据管理学的原则 20%的人制造了 80%的财宝。公司客票销售的 80%是网点销售,因此销售中负责网点管理的员工的贡献是比较大的;2.销售部的工资、奖金都应比其他部门的高。因此此次奖金的分配实际方法为:销售...