薪酬管理案例 2: 奖金分配风波兴顺公司是国内一家航空公司的全资子公司，主营机票销售，员工 200 人，其中总经理 1 人，副总经理 3 人，部门正副经理 4 人组成公司经营班子，公司实行总经理负责制,总经理负责全面工作，3 个副总分别负责销售、财务和人事后勤设备等工作.原有总公司编制 70 名员工，由总公司编制直接调入兴顺公司，并由兴顺公司负责保险福利等事项。公司总经理张翔曾担任过航空公司的部门经理，非常了解民航的经营运作，工作作风严谨,深知总公司体制弊端。在公司成立之初，张总就提出“管理创新，体制创新，技能创新"的指导思想，进行了一系列的改革和创新：1.在原有网络的基础上，加快公司规模的扩张,计划用两年的时间使公司销售网络遍布全省，支持总公司航班客座率，减少对其他代理销售的依赖；2。打破原有的分配制度，实行全员绩效考核工资方案，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”;3.构建以服务为核心，以职能为导向的组织结构，分别组建销售部、财务部和综合业务部三大职能核心部门；4.建立员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制，实行优胜劣汰，同时引进社会上的优秀人才，为公司注入新奇血液，以利于长远进展。公司董事会对兴顺公司实行经营目标责任制。根据董事会批准的预算，明确公司全年销售净收入、利润指标、费用指标；完不成任务,经营班子发 50%工资，总经理下台，员工发 70%工资;完成任务发 100%工资和奖金；超额完成任务部分，董事会同意按一定比例提取奖金自主分配.兴顺公司在创新原则的指导思想下，将指标按网点按月层层分解，全面落实“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的精神，并制定了明确的奖惩措施。经全体员工的共同努力，到 2024 年 6 月底兴顺公司就完成了董事会下达全年利润指标的 80％，为此公司决定给全体员工发奖金，标准根据每人 1000 元，各部门遵照部门考核原则进行二次分配，另外给销售部 15 万元额外奖励，同时又将年利润指标增加了 1。5 倍。销售部员工 175 人，管理人员 35 名，占 20％，由常务副总魏仁分管，他对民航业了解较多，曾担任过几家私企总经理,办事果断，但作风比较简单粗暴.魏副总提出，销售部的这次奖金分配一定要拉开档次：1。根据管理学的原则 20％的人制造了 80％的财宝。公司客票销售的 80%是网点销售，因此销售中负责网点管理的员工的贡献是比较大的；2.销售部的工资、奖金都应比其他部门的高。因此此次奖金的分配实际方法为：销售...
