ERP 变革物流管理论文 当上至政府下至企业都将 ERP 奉若神明，当有关 ERP 的报道充斥各大媒体之时，对 ERP 的质疑声却不断响起…… 传统 ERP，困境重重 各大 ERP 厂商和企业不得不面对的一个事实是：“20 年来我国企业在应用 MRP-II/ERP 系统方面投资 80 亿元人民币，但是成功率不到 10%，达到预期目标的更是寥寥无几。”不仅在我国 ERP的实施难以见效，即便是在管理基础相对较好的美国，因为实施ERP 而使自身走向困境的企业也不为鲜见，最为有名的两个例子是：一是著名的 DELL 公司，在投入 2 亿多美元耗时 2 年后，不得不疲乏不堪地宣布取消实施 ERP 系统；另一个更为可怕的例子是，一家年收入超过 50 亿美元的美国药品销售龙头企业-----福克斯-梅亚公司，从 1994 年开始着手实施 ERP 系统，历时两年半后不仅没有任何收效，反而使订单处理能力下降到 2.4%，最终仅以 8000 万美元被收购。此外，有统计数据显示，70%以上的 ERP 没有达到预定的目标，ERP 系统实际应用成本超过估计成本 178%，安装时间超过估计时间的 230%。 ERP 源于制造业，它贯穿于产品设计、制造工艺、生产计划生产作业与控制和财务成本等制造性企业关注的各个管理环节，是将企业的不同环节之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来。但事实上许多企业没有意识到，盲目信任并采纳风险极大的 ERP 系统，结果得不偿失。 业务流程重组是 ERP 实施中常常被提及的一个名词，有些企业因业务流程重组强化了管理、提高了效率，但大部分企业的业务流程重组都以失败而告终。业务流程重组有如一剂中药方剂，是平衡企业管理阴阳强化企业体质的，不同企业应辩证地施以不同组方，业务流程重组后的企业管理模式也应各不相同。由于 ERP 支持的业务管理模式有相对固定性，使得许多企业以削足适履的方式进行业务流程重组，以实施 ERP 系统，其结果可想而知。业务流程重组受阻和失败，往往导致 ERP 实施无法进行。 ERP 的实施是软件系统、实施服务和企业自身互动的一个过程，在这个过程中任何一方细小的失误都可能导致 ERP 系统无法运转。撇开 ERP 系统实施无法顺利进行这个风险不谈，即便是在 ERP系统运转以后，以下几点问题仍然不容回避。 首先，许多企业由于自身所处的行业和具有的管理基础，并不支持使用 ERP 系统，庞大而复杂的 ERP 系统不仅不会提高这些企业的管理效率，...
