案例十一: “海尔〞的扩之路一、扩的根底资本是船 海尔总裁瑞敏说：“资本是船〞。海尔起初没有船 ，1984 年时它只不过是一个亏损 147 万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队〞。到 1997 年，它已是一个拥有 67家严密层企业〔其中销售收入过亿元的企业 14 个〕、直属员工 1.8万人、总资产达 56.8 亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场开展了 30 多家海尔专营商、6000 余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆〞，这是瑞敏的一个思考。瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。〞76 台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品〞意识。今日，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值 1995 年是 42.6 亿元,1996 年为 77.36 亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今日这个总部的老板面对瑞敏时，也不由感慨：“我们为自己培育了一个竞争对手。〞文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三局部、11 章节，容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规等。他们巧妙地把“斜坡球体论〞运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克制阻力才能上升 到 新 的 高 度 。 为 此 ， 必 须 实 行 “ OEC 管 理 〞 〔 Overall EveryControl and Clear 的缩写〕，即全面地对每个人、每一天、每件事进展控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高〞的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡〞。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。〞海尔到达了国外企业专家要求的境界。人才是本 瑞敏是海尔“联合舰队〞的“指挥长〞；以绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手〞；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的制造性延伸到“顶〞到“边〞，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。〞在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。〞海尔实行公...
