第四代研发管理刘常勇中山大学企管系教授 讨论进展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于讨论进展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然不同的观点。Roussel, Sead, Erickson (1991)的讨论，将讨论进展功能地位的演进历程分为四个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重大关键作用。所谓第一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关连，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参加研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出实行成本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的贡献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大都由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指标为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动对于企业营运的重要性与关连性。基本上，第一代研发还属于组织内的特别活动，是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期 AT&T 所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由于第一代研发之创新活动常常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。AT&T 的营运并未受益于晶体管的发现，反而日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产业的领导厂商。当企业进入第二代研发管理的观念时，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然实行功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始实行矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，实行不同的绩效评估与管理方式。例如，基础讨论的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指标为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，实行较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指标来评估研发活动的绩效。在第二代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并...
