谈公司管理的自我评价范文随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理体制变化进程，我们在多次的开会和交谈中渗透讲述，但由于没能总结清楚，使好多思想和执行办法没能清楚表达，造成大多数人员都没有清楚理解。当我们明白了假如想推动一根绳子，这几乎是不可能的，但把绳子拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同事们总是推不了多远，就是这个原因吧，现在我们决定了拉的办法，就是目标管理。在我们看来它的本质可以用这个公式表示：目标管理=好目标某正当的激励，看似简单，但很难加以阐明。因为应各部门各岗位不同，好的目标很难找到，目标本意可能是可实现的工作结果。在我们看来，目标实际上就是要解决的问题，我们要的好的目标必须要以问题为向导。所谓“问题”，我们有很多种。首先是“看得见的问题”，比如，货不能及时送出；库存积压品越来越多；客户抱怨等，这些问题谁都看得见。一般来讲，这类问题是很明确的，只要把脱离常规的现象当作问题处理就是。因为能看得到，所以作为问题的层次很低，可以说是“不是问题的问题”，只要负责人按流程安排协调都能解决。比“看得见的问题”高一层次的问题就是“待发掘的问题”，例如已实行某种措施，客户还在流失；又如大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么？未知何故。假如光用眼睛去“看”，而不用眼力去“观察”的话是无法洞悉的。就是我们所说的要提高鉴赏力，了解真相，把握症结。再高一层次的问题就是“需要制造的问题”，所谓制造性的问题，就是目前虽不成问题，但在未来可能成为问题，觉得不能长此下去，必须趁早实行某种措施。我们从整体到局部由“看得见问题”到“待发掘的问题”，再由“待发掘的问题”到“制造的问题”，必须深化发掘。真正的掌握问题所在，我们方可将它列为目标。这种目标才能算好目标，才是问题导向的目标，这样各组长业务负责们就不再漫无目标了。假如我们掌握了真正的问题，列为了目标，那就要更进一步把目标具体化，目标的具体化就是决定“从何项做起”，“做多少”，“如何做”及“何时以前做好”等这些问题。目标具体后，才容易确认结果。“从何项做起”就是说目标的数目不少。“从何项做起”是“什么都做”的相对词。我们在做目标计划时通常是这也要那也要，几乎想把所有经办的工作统统排列。在工作的过程中我们必须依工作的轻重缓急、重要性依次选定为目标。如物流有多种问题我们先把送货选定为目标。这样我们把目标要先重点化，就是从很多目标中选...
