主負业斉:噩易腿眾文叱传播等主苣业务:圉际贸易\1新组建大型企业集团重组案例梳理咨询部杨帅 2015.7.8案例一：2013 年上海国资改革首个案例东浩兰生集团成立一、案例背景介绍〈战略性合并〉上海国资改革学习和借鉴了淡马锡模式，将原国有东浩集团和国有兰生集团通过整合重组,成立东浩兰生国际服务贸易集团有限公司。上海市国资委将其所持有的兰生集团全部权益划转至东浩集团。重组后，新总裁由原上海国盛总裁出任，并托管“上海外经投集团”。上海东浩兰生打响了上海国资国企改革“第一枪”二、企业简介注粥祢：上風強眼努贸易有限公司（简称羽解团）：上罰国资委江 39 資本:22Z 元人民帀发廊蕭:2001 年 E 月更名于上海世穗集团・兰生隼爾弁（企业讯江拙薯称：上酸三生有 0:茨型:迪国有血35 瓷主棒:上海市国慾厠资丰:ISTLAKH：三、整合信息前瞻东浩兰生重组，集团层面整合以东浩为主。同样涉足进出口贸易业务，相较之下，东浩集团业绩更佳。此次重组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。合并重组早有征兆。“2013 年上海国资国企工作会议”中，明确表示，将有序推进国盛集团与长江计算机、东浩集团与兰生集团等的联合重组工作。轻工国际逃税案发东浩兰生重组蒙阴影。兰生集团作为轻工国际的大股东，自然不可能避免因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。“一旦案件查处完毕，偷逃的税款必须补齐，这其中就可能会影响兰生集团几年的分红。”四、两大国企重组实施过程东浩兰生重组三部曲（融合——整合转型——产业增长（一）融合（架构重组）：1、管理体系的组织架构重建2、总裁班子 1 正 5 副 1 助（6 位副手两家各一半）3、实施三定“定部门职责”“定岗位”“定编制”4、人员分流（部分员工换岗、部分分流至子公司、退休不返聘、人员不续聘）5、两企业原先同岗不同酬，重组后采取就高不就低（二）整合转型（业务重组）：1、业务重组整合，采取业务板块 3 项核心业务、2 项协同业务的“3+2”模式2、两大集团资源能建型同业务板块整合（如物流板块，对东浩旗下 1 家物流公司与兰生旗下 2 家物流公司，采取同质“三合一”方式）3、过于膨胀的个体业务板块实行双向分离治理（如五矿进出口公司分解成五矿发展公司与五矿有限公司）4、持股改革，五矿发展公司施行经营骨干持股改革，按 51:49，集团持股 51%、经营者和骨干共出资持股 49%（经营者和骨干以有限合伙人身份组成私募基金，再以私募基金方式入股，持股人成为基金...
