构建科学合理绩效考核标准设想 最近看了一本书《世界 500 强绩效考核标准》,读后受益匪浅,私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。 国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有 9 个年头了,但对基层国税机关而言,岗位职责越来越细,标准越来越高,但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现,干部们谈起考核也常有畏惧心理,大多数干部职工并不热衷绩效考核,因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场,事后每个人该怎么做还怎不么做,起不到根本性作用;要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作,干活越多的人失误越多,被考核的条条框框越多,结果很不愉快。 一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端 (一)对可持续进展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分:岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求,岗位职责设置越来越细,在追求具体化和量化的过程中,职责标准也越来越详细。但是工作中发现,越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化,不能测量更重要的内容,例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责,没有论及人的因素,没有考虑到个体人的优势与劣势。 (二)等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩,等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职;为了对系统内工作人员的业务水平进行评定,20XX 年,我们打乱了原有的职级界限,评定出了业务 一、 二、三、四级,但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同,而常见的弊端正是对比之错,例如一个人在一般干部中是比较优秀的,但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同,往往会比一些中层领导的级别要低,因为人们把他放在全局的范围与他人作比较,而不是根据同级人员的工作要求去考核评价他。 (三)考核时间过长。考核的目的是为了促进进展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生,但现在部分全职能局都成立了考核办公室,专门负责对全局干部职工的绩效考核,从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核,几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果,但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少...