民营企业并购与财务风险 经验表明，绝大多数的国际知名大企业都是通过持续的并购整合而快速成长起来的。根据这一国际大企业的成长经验，近年来，我国许多企业，特别是民营企业通过并购增长模式也很快进展起来，比如唐万里三兄弟的德隆国际、郭广昌的复星集团、顾雏军的格林柯尔、鄢彩宏的“鸿仪系”等民营企业集团。但 2025 年以来，我国多家民营大企业相继发生财务危机，德隆系、鸿仪系和格林柯尔等企业集团均因财务危机而陷入困境，这些高速成长起来的大型民营财务危机揭示出一个现象：在我国现有的并购融资模式和资本结构模式下，我国的民营企业是不可能通过持续的并购整合活动来实现快速做大和做强企业规模的目的。 国外大企业并购普遍采纳换股并购或“现金+股票”并购支付模式，而我国现有并购融资工具主要以债务融资为主，这一并购融资模式的结果是导致并购企业的资产负债率不断上升，财务杠杆持续上升且居高不下，再加上不合理的债务期限结构，使企业财务风险不断增加，最终恶化并购企业的融资能力，增加并购企业出现财务危机的概率。我国多家民营大企业财务危机表明，高财务杠杆和高风险的债务期限结构状态下的并购增长模式没有可持续性。本文以湘火炬为案例来详细阐释这一问题。 一、湘火炬并购产业整合模式 湘火炬汽车集团股份有限公司是德隆国际战略投资有限公司控股的上市公司之一，在德隆国际控股公司之前，湘火炬的主导产品是火花塞，1996 年的资产规模为亿元，主营业务收入万元，净利润为万元，每股收益元，是一家规模小、业绩偏差的上市公司。1997 年 11 月 6 日，德隆国际通过受让株洲市国有资产管理局所持有的2500 万股国有股而成为湘火炬汽车集团股份有限公司的控股股东。此后，德隆国际通过一系列的收购与兼并使湘火炬的资产规模及主营业务收入高速扩张，经过 6 年的产业整合，截止 2025 年底，公司的主要业务从火花塞进展为生产汽车整车及汽车零部件，公司主导产品为重型卡车及重型卡车关键零部件。 从公司并购进展历程来看，大致可分为两个阶段：第一阶段是实施“进展大汽配和国际化”的并购扩张战略，实施时间主要集中在 1998 年～2000 年期间，主要策略是通过收购国内和国际相关汽车零配件企业来完成，用于并购的金额约为 45893万元；第二阶段是实施“重型卡车及关键总成”等高成长性和高附加值业务的并购扩张战略，时间在 2001 年～2025 年期间，进展模式主要以对外投资为主，通过与汽车及汽车...
