大型房地产企业管理模式的设计我国房地产开发经历了超常发展期和调控期后开始逐步走向理性繁荣阶段。目前房地产行业作为我国经济发展的支柱产业，整体运作持续向好。我国的房地产企业也处于从单纯开发型向投资运作型的转变期，存在多种模式并存的复杂格局，精细化管理基础上规模化、专业化细分发展成为目前房地产企业运作的主要特点。随着近几年房地产行业的持续增长，很多房地产企业都进行的持续的扩张，项目的规模越来越大，运作的区域越来越分散，集团管控的难度也越来越大。如何降低集团管理运作的风险，特别是异地管控的风险，成了快速发展的房地产企业必须面对的问题。江苏某大型房地产企业，根据自身发展所面临的问题，对集团的管理模式进行了重新设计。大型集团企业的管控模式大致可以分为四种类型：运营管理型：总部对下属业务单元的财务、人事、经营活动进行全面的控制，通过管理的直接介入影响集团的发展方向。战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务,监督与控制下属业务单元的主要经营活动。战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调发展战略。资本控制型：总部为下属业务单元提供金融政策支持，产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响集团发展方向。与此同时，全球大型集团企业的产业选择大致也可以分为四种：非相关多元化：集团内各业务单元的产业之间不存在互补性或者协同性，集团往往通过不断的产业扩张获得增长。相关多元化：集团内各业务单元属于不同产业但相互存在一定的互补性或者协同性，各单元可以共享集团的相关技能或资源。一业特强：集团内各业务单元基本属于同一产业价值链的不同位置，可以共享集团的业务平台或系统。单一主业：集团内产业完全属于同一产业，有很强的协同效应。大量的集团企业管理模式都表现出一个共同的特点：企业管理模式与企业的产业选择之间有着紧密的联系。如下图所示，大部分的企业经过战略平衡后，管理模式落在虚线框所示的区域内，这就是大型集团企业的四种常见定位：单一主业的企业往往选择运营者的模式，适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式，相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式，非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。在进行集团管控模式的设计，应主要遵循五个方面的原则：第一是以战略为核心的设计原则。进行集团管控模式，首先要看集团的战略是什么，是多远...
