剖析国外电信运营商全业务战略 北京海纳携创咨询有限公司 孙雪慧 国内电信重组预示了未来国内三大电信运营商的竞争格局，而目前电信业最关注的焦点莫过于“全业务运营”，这也意味着运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源进行内外兼顾，从市场运营和内部支撑两个层面进行改革，即如何巩固现有市场、抢夺新市场及进攻对手主力市场，进而顺利开展全业务运营，成为各运营商重点关注的问题。 从国际上典型的全业务运营商特点来看，不同背景的运营商在开展融合的时候皆侧重已有的网络资源和客户资源。对于国内三大运营商来说，可以借鉴全球典型全业务运营商开展融合业务的经验，从组织架构、品牌和业务创新三大方面进行研究，探索适合自己发展且具有中国特色的全业务运营战略。 全业务战略一：调整架构、重新定位 法国电信(France Telecom) 法国电信的战略转型很大程度上体现了“融合、创新”的含义，其转型分两个阶段：第一阶段是 2002 年底至 2005 年上半年提出的 “FT Ambition2005”战略（即复兴战略）；第二阶段是 2005 年 6 月底至 2008 年提出的“NExT”战略（即成长战略）。随着“NExT”战略的出台，法国电信的企业定位为综合运营商，该定位突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更加强调产业链的合作。法国电信的新组织架构摒弃了以往按技术和业务划分的格局，以用户为中心将所有的业务进行重组，这样的管理架构对产品的营销和服务更加有针对性，无疑也是一个以技术为核心向以用户为核心转型的典型。2006 年 6 月，法国电信宣布子公司统一品牌 Orange：E-quant 进行重组、Wanadoo 改名为 Orange 宽带。目前，法国电信的组织结构呈水平式。在 CEO 直接领导下，Orange 是其最大最核心的业务部，此外还有面向网络运营商及信息技术的事业部、NExT 转型事业部、战略营销部等。 德国电信 (Deutsche Telekom) 德国电信 2005 年提出了为期三年的“卓越计划”，目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。德国电信对其企业架构进行了从面向业务到面向客户的调整，将 T-Com(固定网络部门)和 T-Online(在线/互联网部门)合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile(移动通信部)保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems 与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。在集团统一战略管理的框架下分不同的独立业务单元运...
