冲突调适 ——组织中的冲突 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 冲突观 三、冲突分析 三、 冲突的管理 冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解 （1） 特别的关系行为； （2） 行为主体个体、群体、组织； （3） 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（ 三大理论假定） （1） 利益（“夺利”） （2） 权力（“争权”） （3） 文化（价值观） 其功能 制衡 （1） 渲泄（“出气口”） （2） 内聚（凝聚力） （3） 均势 （4） 联合 注刘易斯 科塞（Lesiscoser ） 社会冲突的功能（1956） （二）冲突特性 传统观点 现代观点 必须避开 不可避开 破坏性 建设性、破坏性 程度不作区别 适度为宜 依现代观点 1、 客观性 客观存在 组织的本质之一 2、 二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 建设性冲突 破坏性冲突 关怀目标 关怀胜负 对事不对人 针对人（人身攻讦） 促进沟通阻碍沟通 促进沟通阻碍沟通 启示 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量” “大事协商，小事不纠缠”。 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 （低）冲突水平高 光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司( Spectrum Associates )是一家进展迅速的小型软件公司。 公司于 1988 年开始运行，当年总收入仅 4.4 万美元，仅 5 年时间，公司的总 收入增长 6 倍，将近达到 25 万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。 该公司 的设计是为了激发冲突。 公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源 和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的， 也就是说，最合格的团队不断成长进展而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说“公司要得到进展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。 ” 该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞 争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、进展压力。其结 果使员工总处于充分的备战状态。员工说 “这对我们很有好处，在一定程度的 不安全感是非常有益的。 ” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知 “公司不是你们的...
