原则１：客户价值导向。 在精益体系中，客户就是一切事情得起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值得定义，将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚得“科技以人为本"得理念一脉相承,任何产品与服务得设计首要考虑得应该就是消费者，而非技术本身。人们消费得目得就是希望从中得到价值得享受,Ｍ OT Ｏ过分得关注技术而忽略消费者得体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则 2:多种可行性方案得研讨与选择.客户得价值需求可以通过不同得设计方案满足,如何通过跨部门得合作来寻求最合理得方案就是防范后期问题得有力方法。在这个阶段所花费得成本也就是最低得,但就是对产品得成功上市有重大得影响。 原则 3:均衡得设计流程。 丰田将产品设计瞧成就是一个知识生产得车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中得浪费、协调跨部门得那些工具改良后，就可用到设计流程中进行持续改善。 原则 4：设计标准化。 在丰田得精益产品开发体系中有三大类得标准化： 设计标准化:主要就是通过结构设计、模块化与共享零件来实现。 流程标准化:以类似于制造流程标准化为基础得方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。 工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活得制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工 这个子系统包括人员得招聘、工程师得培育、领导方式、组织结构及学习模式。这也就是很多公司最困惑得一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸得东西：企业文化。 原则 5：项目总工程师负责制。 大部分得公司都有多个负责产品开发中不同模块得小组,但就是没有一个部门或人能告知产品开发得进展精确状况。丰田得总工程师就就是这样一个人，她能告诉您项目得精确状态.更重要得就是她就是一位领导者与技术集成者,对产品项目有关得重大问题有最终决策权,她既能代表客户得心声，也对产品得成败负最终责任,不同于一般公司得项目经理,后者仅仅就是控制项目得人事与工期而已.原则 6:建立组织结构，平衡功能部门内得技术专长与跨部门得整合。 丰田在根本上来说就是以功能来组织运作得，也强调各部门得专业技能,并以此为基础进行等级划分，但它将传统得部门间得“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破并能以此将目光聚焦于产品开发项目. 原则 7:工程师得“知识体系”结构。很多公司都喜爱技术明星,但并不喜爱自己培育，它们希望工程师能拓展知识...
