华为组织变革得认知与启示:华为为什么不设事业部制？华为得两大利润中心责任体系,并没有出现西方管理控制理论断言得责任不清与推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系得合作。一、华为组织结构得演变1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭得运作。华为支付了顾问费,但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了,没有实行。任总不赞成在华为整个体系里设置事业部,因为华为得客户就是集中得，技术就是共享性很强得，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了,把研发得技术体系割裂了,这样华为得优势就没有了。对外方面,假如多个事业部面对同样得客户比如跨国运营商与国内运营商销售,客户会问：谁代表华为呢？另外,客户要得就是解决方案，谁给客户提供全面得解决方案呢？假如在事业部制下，移动只提供无线得方案，固网只提供固网得方案,业务软件只提供软件得方案，谁给客户提供全面得解决方案呢?因为华为得战略就是聚焦得,所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为得核心业务领域，就是基本上被否定得。2、组织设置就像“拧麻花”根据 P·F·德鲁克得理论,企业得业务单位应尽可能根据利润中心定位与运作.那么在产品线以及市场得区域销售组织对利润得责权不对等得情况下,怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大得问题。华为得做法就是,把市场体系根据区域这个主维度来划分销售组织,将区域销售组织定位成利润中心，根据利润中心来核算、来考核、来激励；把研发体系根据产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心,也就是根据利润中心得方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要就是销售毛利率、销售收入与经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位得利润责任.销售组织分产品得收入、利润与经营活动净现金流,同时也就是产品体系分产品线得收入、利润与经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求得有竞争力得产品,由此带来得利润、收入与现金流增长,同时也就是对积极销售其产品得区域销售组织得绩效得贡献。这种连带得利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言得责任不清与推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系得合作与共同将收入、利润与现金流做大。这两大利润中心体系经营单位划分得标准就是不一样得,市场体系就是按区域维度划分得,研发体系就是按产品维度划分得,两者并...
